專注于產品策略的國外科技博客Producthabits.com日前發表了一篇文章，從臉書數次抄襲競爭對手Snapchat的產品和服務的角度入手，剖析了一家公司的產品策略乃至整個公司成功的要素。

產品策略以及整個公司要想成功固然需要在技術、創意和觀念上領先(即創新)，但更重要地是在執行上領先。勝則王侯敗則寇，商場如戰場，臉面如浮云。

現將這篇博客文章節錄如下：

我一直在使用臉書和它的產品，每天都用。而我第一次嘗試使用Snapchat是在 2012 年，當時這款閱后即焚應用還比較稚嫩，但沖勁十足。

雖然我不怎么使用Snapchat，算不上每月活躍用戶。但我確實理解人們為什么喜歡它：它大幅減少了用戶與朋友分享照片和短視頻的摩擦，另外濾鏡和增強現實等功能也讓它變得更加有趣。

Stories是Snapchat的一款非常突出的產品。臉書看到這款產品獲得成功后是怎么做的?直接復制過來，而且是復制到自己所有的核心產品上。我們不妨來回顧一下歷史：

Snapchat在 2013 年 10 月發布Snapchat Stories;

Instagram在 2016 年 8 月發布Instagram Stories;

WhatsApp在 2017 年 2 月升級WhatsApp Status，增加了類似于Snapchat Stories的功能;

Messenger于 2016 年第三季度開始測試類似于Stories的功能， 2017 年 3 月正式推出Messenger Day;

Messenger Day上線幾周后，臉書宣布在核心臉書應用上推出Stories。

這些新產品自從推出之后就一直廣受歡迎，各大媒體反復指出：臉書是在抄襲Snapchat。臉書這下賺大了，不僅擁有了這些新產品，而且一分錢沒花就得到各大媒體不遺余力的免費宣傳，人氣大漲啊。

去年，臉書一直在瘋狂地將Stories融入它的每一款產品。這不是偶然的，也不是一時頭腦發熱作出的決定。這是他們深思熟慮的結果，他們從 5 年前就開始考慮其產品策略了， 5 年后他們找到了答案，那就是“復制對手的成功產品”。

然而隨著它不斷復制Snapchat的Stories，新聞媒體開始將攻擊的矛頭指向它的戰略。批評家們因此對臉書的創新能力提出了質疑，聲稱復制Stories的戰略造成了混亂，說他們公然抄襲Snapchat的行為太不要臉，甚至說這種行徑讓所有的社交應用都開始同化了。

實際上，臉書也有不得已的苦衷，歸根結底是Snapchat對它造成了太大的威脅。臉書的核心用戶群是大學生用戶，它本身也是從大學生用戶上發家的。如果不能吸引新一代人的關注，它的消亡只是時間問題。

但是現在，Snapchat成了大學生最關注的服務。LendEDU最近在大學生中做了一項調查，一共收回 9381 份有效回執。調查的問題是：當你打開手機，發現手機上同時出現了Instagram、臉書、Snapchat和LinkedIn的通知，你會先點擊哪一個?

結果，58%的大學生回答說他們會先查看Snapchat的通知，然后才是臉書、Instagram和LinkedIn的通知。27%的大學生選擇先查看Instagram的通知。13%的大學生選擇先查看臉書的通知。LinkedIn墊底，只有2%的大學生選擇先查看它的通知。

臉書明顯感覺到了來自Snapchat的壓力和威脅。它上一次感到這種威脅是因為一款名為Instagram的產品。一個僅由十幾個人組成的小團隊找到了最佳的移動用戶體驗，Instagram迅速引起了年輕人的關注和追捧。

臉書能忍受這種情況嗎?絕不能忍，于是它在 2012 年 4 月以 10 億美元的價格收購了Instagram。

大多數人認為它開出的價格太高了，但臉書自己知道，對于整個公司來說，這是值得的，這是一項長期賭注或者投資。

事實證明它賭對了。剛剛收購Instagram的時候，這家公司的日活躍用戶只有 86 萬人，僅僅 6 個月之后，這個數字就猛增到 1100 萬人。臉書的巨大賭注獲得了豐厚回報，而且現在還在回報它。

Snapchat獲得成功之后，臉書也曾試圖收購它。據華爾街日報報道，Snapchat拒絕了臉書提出的 30 億美元收購要約。

放任對手去搶奪自己的目標用戶是絕對不行的，想收購對方但對方又不同意，怎么辦?為了成功不惜一切代價的臉書最后想出的對策就是抄襲，對!抄襲對手的成功產品。

臉書成立十周年時給員工們發放了一份被稱作“小紅書”(Little Red Book)的禮物，它或許有助于解釋公司為什么會信奉這樣的理念。

小紅書中有兩頁公開分享的內容清楚地闡明了臉書的核心競爭策略和產品策略。那就是：“如果我們不能創造出能夠殺死臉書的事物，那么其他人就會創造出這種事物。”

這句話高度概括了臉書為保證產品長期受關注而設置的底線有多低。從數十億美元的收購到抄襲對手的產品，只要能夠保證臉書的產品長期受到關注，沒有什么是不能做的。

但是具體是怎么做的呢?《小紅書》的另一頁闡述了他們的商業策略。“對照他們想在 30 年內達到的目標，每六個月評估一次戰略和執行情況。”

這樣他們就能在制定和執行短期計劃時專注于長期規劃和目標。

為什么臉書要把產品策略放在第一位，把重點放在復制Snapchat的一項功能呢?這就體現出臉書對目標的偏執，他們不想變得無足輕重，為此不惜一切代價。

結果是：臉書得逞了，它成功地搶走了Snapchat的風頭和用戶。Snapchat的每日活躍用戶為1. 6 億人，Instagram Stories發布后經過了 3 個月，它的每日活躍用戶就達到了 2 億人。

臉書知道自己并不是不可戰勝的，它知道“謙受益，滿招損”。對勝利和創新的渴望已經深入到他們的文化之中，他們絲毫不會為復制或抄襲對手的核心產品而感到羞恥，并且做得堂而皇之，做得理所當然。

這給我們上了生動的一課。

如果有必要的話，你不應該為抄襲對手而感到害怕或者羞恥。對于任何一家經營了很長時間的公司來說，要想重新得到市場的關注，他們就不得不抄襲對手。

使用你的產品和競爭對手的產品的人最重要。你必須時刻關注他們，那樣你才能想辦法留住他們。

我自己就犯過這樣的錯誤，而臉書則完美地避開了這個錯誤。過去，我并不在意競爭，結果客戶忠誠度不高，很容易被競爭對手挖走。我們真的是一次次地將客戶拱手讓給了競爭對手。為什么呢?我們缺乏偏執，不敢冒險，不夠大膽，懵懂無知。

我們最先推出一款名為KISSmetrics的產品，這是一款創新的分析工具。我們調查了潛在客戶，了解他們在使用市場上現有的同類產品時遇到了哪些問題。

整個調研過程非常復雜，又勞神費力。最后，我們找出了三個最關鍵的問題，并針對這些問題設計出MVP for KISSmetrics，盡管這款產品本身還有一些問題，但是客戶們確實很喜歡它。

我們開發出MVP，我們比市場領先 5 年，然后我們就開始走下坡路了。

幾年后，我們的執行速度變慢了，我們不再創新，不再領先于同行。我們確實做了客戶調研，但完全忽略了我們的競爭對手。結果，我們錯過了與客戶有關的關鍵信息以及他們關心的產品之外的其他東西。被競爭對手超越是遲早的事。

你必須對執行有一種偏執。創新不是一勞永逸的事。你必須不斷前進，時刻注意你的競爭對手。如果你不能開發出一個支持創新的產品引擎，那么別人就會超越你。

facebook會復制你的成功產品，然后把你甩在身后。即使他們的創新能力不是很強，但是只要facebook的團隊善于復制，他們所做的任何改進，哪怕只是你所創造的一小部分，都會幫助facebook取得成功。facebook只需要比你更快地得到哪怕一丁點的完善就行了。

速度的確很重要。你不可能只占領一次市場就奢望著永遠保持領先。你必須一遍又一遍地占領市場，始終把競爭對手甩在后面。他們會緊緊地跟在你的后面，不斷干擾你，你要想與他們保持距離，你就必須行動得更快。這就是如何領先市場的方法。

有時，你會跌倒;有時，你會錯過下一個創新。別人會先找到創新的道路。這種事情在我們任何人身上都有可能發生。當它發生的時候，你不應該為復制競爭對手的創新而感到羞恥。

我們原本也應該這樣做，但我們沒有。

在KISSmetrics產品上，我們低估了競爭對手的影響，他們成功地蠶食了我們的市場。他們對我們錯過的客戶進行了漸進式的改進和針對性的完善。

facebook的產品是面向網絡的，他們很快就專注于移動應用。即使是在今天，KISSmetrics仍然不能很好地應用于移動應用。

另一家名為Heap的公司比我們的老對手Mixpanel更晚進入這個領域。他們提出了一個非常強大的價值主張：通過一個簡單的API來實現分析跟蹤。這可以讓人們安裝一個單一的跟蹤腳本，并且能夠跟蹤人們在網站上所做的每一件事。

facebook剛剛起步的時候，我們可以很容易地復制這個產品或功能并把他們踩在腳下。但是我們又沒有這樣做。結果，現在他們擁有 5000 多家企業客戶，籌集到 4000 萬美元資金。

這只是忽視競爭對手和糟糕的執行力給我們造成巨大傷害的幾個例子。實際上，我們很擅長提出正確的想法即創新，但是卻不能很快地付諸實施即執行，我們眼睜睜地看著對手復制我們，超越我們，因為他們執行得更快一些。

我們錯過了很多讓客戶更喜愛我們的機會。

我們忽略了競爭對手，而不是從他們的行動中吸取教訓。我們沒有把正確的數據放在產品開發的首位。我們忽略了關鍵的信息，因為我們沒有看到競爭對手比我們更了解我們的客戶，而是完全忽略了他們。

在最初的創新之后，我們沒有做出正確的事情，結果失去了數十億美元的商機。